El valor no debe terminar en FlameP

1. La gran cuestión de la distribución aún está por llegar

UN Trade and Development prevé que el mercado mundial de inteligencia artificial podría crecer desde unos 189 mil millones de dólares en 2023 hasta aproximadamente 4,8 billones de dólares en 2033. Al mismo tiempo, la organización advierte de una concentración notable: 100 empresas representaron en 2022 alrededor del 40 por ciento del gasto empresarial mundial en investigación y desarrollo. Salvo las empresas chinas, ninguna tenía su sede en un país en desarrollo. La IA podría generar una enorme prosperidad, escribe UNCTAD en esencia, pero de ningún modo es inclusiva de forma automática.

Esto no es, en principio, una acusación moral. Quien invierte miles de millones en modelos, centros de datos, chips e investigación espera un rendimiento. La tecnología necesita capital. Los grandes modelos necesitan muchísimo.

Sin embargo, la cuestión se vuelve interesante cuando se cambia de perspectiva.

El Banco Mundial describe para 2025 una infraestructura de IA que ya está distribuida de forma extremadamente desigual en términos geográficos. A mediados de 2025, alrededor del 77 por ciento de la capacidad mundial de los centros de datos comerciales se encontraba en países de ingresos altos. A los países de ingresos bajos les correspondía menos del 0,1 por ciento. El Banco resume los requisitos para una participación autónoma en la IA en cuatro conceptos: conectividad, capacidad de cómputo, contexto local y competencias. Quienes disponen de pocos de estos recursos corren el riesgo de limitarse principalmente a consumir IA, en lugar de poder configurarla según sus propias necesidades.

Este es el primer nivel de la distribución.

El segundo tiene lugar dentro de nuestras empresas.

Si una persona realiza con ayuda de la IA en dos horas lo que antes le llevaba una jornada laboral, se han generado seis horas. Al menos en teoría.

Pero ¿a quién pertenecen?

¿A la empresa, que ahora espera cuatro veces más trabajo?

¿Al cliente, porque el servicio se abarata?

¿Al empleado, que puede irse antes a casa?

¿Al Estado, a través de ingresos fiscales adicionales?

¿A los propietarios, mediante un margen mayor?

¿O la ganancia de eficiencia conduce al final principalmente a que produzcamos aún más en el mismo tiempo?

En sus investigaciones más recientes, la Organización Internacional del Trabajo no llega a la conclusión simplista de que la IA vaya a eliminar masivamente profesiones enteras. Al principio, es más probable que cambien determinadas tareas y procesos de trabajo. Según la ILO, alrededor de uno de cada cuatro trabajadores en todo el mundo desempeña una profesión que podría verse afectada de alguna forma por la IA generativa. Al mismo tiempo, la investigación empírica de 2026 muestra que los efectos sobre la productividad dependen en gran medida de cómo se integre realmente la IA en el trabajo.

2. ¿Qué es realmente el valor?

A estas alturas, nos hemos vuelto cautelosos cuando las empresas hablan de «valor».

Se habla de muchas cosas, pero casi siempre se quiere decir dinero.

Al menos eso puede medirse de manera honesta. Un cliente paga 50 euros. La empresa ha obtenido ingresos. Tras deducir los costes, queda algo.

Pero un producto digital genera mucho más.

Si FlameP le ahorra a una persona tres horas de trabajo, esas tres horas también son valor.

Si alguien toma una decisión que había pospuesto durante semanas, eso también es valor.

Si una persona entiende por primera vez una información complicada porque se le explica no en lenguaje especializado, sino en su propio idioma, se genera valor.

Si una empresa permite a sus empleados utilizar IA sin entregar todo el contexto interno a un único proveedor, también se genera algo que no puede facturarse sin más.

Y cuando un usuario trabaja durante años con un sistema, surge una forma de valor especialmente interesante: el contexto.

Con el tiempo, el sistema sabe cómo piensa esa persona, cómo escribe, en qué trabaja, qué se ha intentado ya, qué rechaza, qué decisiones se tomaron y cuáles se lamentaron después.

Eso es un activo.

La economía digital nos ha acostumbrado a que ese activo recaiga de algún modo en quien opera los servidores donde se genera. Se permite exportar, eliminar y quizá incluso transferir datos. Pero la relación, el vínculo de trabajo entre la persona y el sistema desarrollado a lo largo de los años, suele permanecer profundamente arraigada en la lógica del proveedor.

Para FlameP, este es precisamente uno de los puntos donde comienza nuestro concepto de flujo de valor.

Para nosotros comienza con la pregunta de qué parte del valor creado tenemos siquiera derecho a apropiarnos.

3. A una empresa también se le puede pagar con tiempo y dependencia

Esto es más complicado de lo que parece al principio.

Porque el usuario no paga un producto digital únicamente con dinero.

En determinadas circunstancias, paga con atención. Con hábito. Con datos. Con un coste de cambio cada vez mayor. Con tiempo.

Lo único que ocurre es que estas formas de pago no aparecen en el mismo cálculo de costes.

Un modelo de negocio digital puede alcanzar un éxito económico extraordinario porque convierte algo profundamente humano en un bien escaso: la capacidad de parar.

Esto se aplica especialmente a las plataformas cuyos ingresos están relacionados directa o indirectamente con la duración del uso. Más tiempo genera más señales, más espacio publicitario y más oportunidades de interacción adicional.

Con la IA, este mecanismo resulta todavía más interesante. No necesita un flujo interminable de contenidos existentes. Puede generar por sí misma contenidos siempre nuevos.

Otro análisis. Otra perspectiva. Otra variante. Otra simulación. Otro contraargumento.

En algún momento deja de estar claro si la respuesta adicional mejora un problema o simplemente prolonga el proceso.

Por eso, para nosotros, «conclusión antes que vinculación» pertenece a la misma estrella polar que el flujo de valor.

Cuando un usuario ha resuelto su asunto, el valor que obtiene puede consistir en cerrar FlameP.

Esto suena sorprendentemente poco espectacular. Para un modelo de negocio digital no lo es.

Porque con ello renunciamos, al menos en principio, a una ecuación muy cómoda:

Más uso equivale a más éxito.

Para nosotros, la pregunta importante es si el uso ha producido algo que perdure fuera de FlameP.

Un texto terminado. Una decisión que puede tomarse. Una información que se ha comprendido. Un siguiente paso. O incluso la constatación de que ahora se necesita una persona y no una máquina.

Por eso, si más adelante descubrimos que las personas pasan horas en FlameP, la mera cifra de uso no nos bastará. Quizá sea un éxito. O quizá solo hayamos encontrado una manera muy elegante de consumir su tiempo.

4. Flujo de valor no es una expresión más amable para referirse a donaciones

Las empresas pueden trabajar con una elevada rentabilidad y después destinar una parte de sus beneficios a una buena causa. No hay nada malo en ello. Al contrario. Muchas organizaciones no podrían trabajar sin esos recursos.

Pero no es eso lo que entendemos por flujo de valor.

Para mí, la responsabilidad social de una empresa no comienza donde ya ha concluido la creación efectiva de valor.

Empieza mucho antes: con la pregunta de cómo gana dinero un producto, qué datos necesita para hacerlo y si la tecnología proporciona más libertad a un empleado o únicamente objetivos más exigentes.

Con la pregunta de si una aplicación se construye también para personas cuyo atractivo económico para el mercado es escaso; con la pregunta de qué idioma debe hablar una persona para poder participar siquiera; o, y esta lista no es exhaustiva, con la pregunta de si el impacto social forma parte de la estructura de costes o se paga posteriormente con lo que, por casualidad, haya sobrado.

La OECD concibe ahora la conducta empresarial responsable con una amplitud similar. Sus directrices no abarcan únicamente el medioambiente y los derechos laborales, sino también los derechos humanos, los intereses de los consumidores, la divulgación, así como la ciencia y la tecnología. Las empresas deben realizar contribuciones económicas y sociales positivas y, al mismo tiempo, identificar y limitar los posibles efectos negativos de sus productos y actividades.

Para nosotros, flujo de valor significa tener en cuenta la distribución del valor ya durante el diseño / en nuestra fundación.

5. Suena bien. Hasta que falta dinero.

Supongamos que FlameP funciona. Crece el número de usuarios. Tenemos un buen mes. Sobra dinero.

Naturalmente, podríamos destinar de inmediato una parte a proyectos sociales.

Entonces un proveedor importante sube el precio. Tenemos que financiar trabajo de seguridad adicional. Un competidor desarrolla más rápido. Necesitamos personal nuevo. La reserva de liquidez solo alcanza para cuatro meses.

¿Es entonces más responsable transferir el dinero? ¿O conservarlo en la empresa?

Quien trata la responsabilidad social únicamente como una cuestión moral simplifica demasiado las cosas en este punto.

Una empresa que no es estable difícilmente puede prestar ayuda estable a largo plazo.

Lo sabemos de sobra por los proyectos sociales. Una iniciativa que depende de la siguiente subvención puede realizar un trabajo maravilloso y, aun así, vivir permanentemente al borde de la desaparición. Los empleados no saben si sus puestos seguirán financiándose. Los programas empiezan y vuelven a terminar. Las buenas intenciones no sustituyen una reserva.

Eso es precisamente lo que no queremos reproducir en FlameP.

Por ello, nuestra estrella polar no puede ser: transferir la mayor cantidad de dinero posible lo más rápido posible.

Es esta: distribuir el valor de manera que el sistema en su conjunto se fortalezca.

Sería absurdo definir la responsabilidad social de tal forma que al final surgiera una empresa económicamente débil, mientras un competidor que invierte en crecimiento cada euro disponible alcanza un tamaño cien veces mayor después de cinco años.

Por eso FlameP necesita beneficios, reservas e inversiones.

Y en algún momento necesitaremos una regla sólida que determine qué valor económico debe permanecer en la empresa y cuál puede seguir fluyendo.

Hoy no conocemos esa cifra.

Y no vamos a inventarla solo porque «diez por ciento para una buena causa» quede bien en una página web.

6. El mercado no ve necesidades. Solo ve demanda solvente

Para nosotros existe una segunda razón por la que una parte del valor debe seguir fluyendo.

Los mercados son impresionantes a la hora de desarrollar ofertas para personas que pueden comprar algo.

Son mucho menos impresionantes a la hora de desarrollar ofertas para personas que necesitan algo urgentemente, pero tienen poco poder adquisitivo.

Esto no constituye un fracaso moral del mercado. Es, sencillamente, su forma de funcionar.

Una empresa invierte allí donde es previsible que la inversión resulte rentable.

Para el inglés existen modelos excelentes, enormes conjuntos de datos y un mercado inmenso.

En el caso de idiomas pequeños y poco interesantes desde el punto de vista económico, la situación es distinta. Por eso UNESCO advierte de una nueva forma de desigualdad lingüística digital y presentó en 2025 una hoja de ruta mundial para el multilingüismo en la era digital. Presta especial atención a los idiomas con pocos recursos, amenazados e indígenas, y a la cuestión de si esas comunidades también pueden participar en los modelos lingüísticos, la traducción automática y el reconocimiento del habla.

Aquí nuestra estrella polar se vuelve muy práctica.

Si ganamos dinero con aplicaciones comerciales y después podemos emplear parte de las capacidades técnicas en aplicaciones que no resultarían rentables según los criterios clásicos del mercado, se genera un flujo de valor.

Si un componente lingüístico que desarrollamos de todas formas permite posteriormente el acceso a personas cuyo idioma carece de interés económico para los grandes proveedores, también fluye valor.

Si el conocimiento desarrollado para un cliente empresarial que paga contribuye estructuralmente a mejorar una aplicación gratuita o fuertemente subvencionada, fluye valor.

7. Cuidado con las historias bonitas

El impacto social puede narrarse maravillosamente.

Unas cuantas cifras, fotografías y personas cuyas vidas supuestamente han cambiado. Y un gráfico con una flecha ascendente.

Casi todas las empresas encuentran en algún momento un indicador que queda bien.

En FlameP queremos intentar ponernos lo más difícil posible caer en ese reflejo.

La OECD señala precisamente este problema en su guía para la medición del impacto. Las actividades, los resultados y el impacto social real no son lo mismo. Haber llegado a cien personas todavía no permite saber si algo mejoró para esas cien personas. Una medición seria del impacto necesita pruebas, indicadores adecuados y conciencia de que a menudo es difícil separar causa y efecto. También debe ayudar a evitar el denominado impact washing.

Suena árido; a nosotros nos resulta sumamente reconfortante.

Si algún día FlameP reserva 10.000 euros para un programa social, todavía no se han generado 10.000 euros de impacto social.

Cuando comprometemos el dinero, aún no ha llegado; cuando se ha transferido, todavía no sabemos qué ha ocurrido gracias a ello.

Y si 2.000 personas han abierto una aplicación, todavía no sabemos si les resultó útil.

Estas diferencias deben seguir siendo visibles.

No queremos poder decirlo públicamente en algún momento, sino lo antes posible:

Esto se generó, esto fue necesario para las operaciones y las reservas, esto se asignó a un programa, esto se desembolsó efectivamente y esto llegó de manera demostrable.

Y, hasta donde podemos evaluarlo con seriedad, produjo lo siguiente.

Quizá sea menos sexy que un gran Impact Counter en la página web.

Pero entonces será menos sexy.

8. Hay otra distribución de la que casi nadie habla

El Human Development Report de las Naciones Unidas lleva en 2025 un subtítulo notable: A matter of choice. Una cuestión de elección.

Los autores no intentan precisamente predecir si la IA salvará o destruirá a la humanidad. Plantean otra pregunta: ¿qué decisiones deben tomar las sociedades para que la IA amplíe las capacidades de las personas?

Esto nos gusta porque devuelve la responsabilidad al lugar correcto.

Con la tecnología, nos gusta actuar como si el futuro simplemente nos sobreviniera.

Los modelos se vuelven más potentes, los puestos de trabajo cambian, los datos crecen, la automatización aumenta.

Todo eso son decisiones.

Una empresa decide si transforma íntegramente una ganancia de productividad en más producción.

Decide cuánto contexto recibe un sistema de forma predeterminada, si se atrae al usuario hacia la siguiente interacción después de que termine su tarea, si se admite un idioma poco rentable, qué sucede con los beneficios e incluso qué indicadores representan el éxito.

Naturalmente, estas decisiones no se toman en el vacío. La competencia, el capital, la regulación y los deseos de los clientes imponen límites.

9. Cuatro cuentas

Por eso imaginamos que en el futuro tendremos que examinar FlameP mediante al menos cuatro cuentas diferentes.

La primera es trivial e indispensable: la económica.

¿Ganamos dinero? ¿Podemos pagar nuestras facturas? ¿Tenemos reservas suficientes? ¿Podemos desarrollar y crecer?

La segunda pertenece al usuario.

¿Se ha generado realmente valor para él? ¿Ha ganado tiempo? ¿Ha terminado una tarea? ¿Ha comprendido algo? ¿Ha preparado una decisión mejor? ¿O solo hemos producido muchísimo texto?

La tercera se refiere a nuestra integridad.

¿Qué datos fueron necesarios? ¿Cuáles no? ¿Qué proveedores participaron? ¿Se utilizó el contexto únicamente donde era necesario? ¿Concluimos una tarea o la prolongamos artificialmente?

Y luego hay una cuarta cuenta.

¿Qué sucedió con el valor generado más allá del intercambio inmediato entre el cliente y FlameP?

¿Qué trabajo se financió con él?

¿Qué capacidades se desarrollaron?

¿Qué accesos se crearon?

¿Qué programas sociales se sostuvieron?

¿Qué se limitó a prometer?

¿Qué llegó realmente?

Estas cuatro cuentas se contradirán.

Es tan seguro como el amén en la iglesia.

El máximo beneficio puede producir una mala cuenta para el usuario.

Un flujo generoso de valor social puede debilitar financieramente a una empresa.

La máxima minimización de datos puede empeorar un producto.

Un producto que permite a las personas marcharse lo antes posible quizá renuncie a ingresos que un competidor aceptaría encantado.

No existe ningún algoritmo que resuelva estos conflictos por nosotros. Solo podemos hacerlo nosotros mismos.

10. ¿Qué ocurre si alcanzamos el éxito?

Por el momento, gran parte de esto es teoría.

FlameP apenas está comenzando.

Resulta comparativamente fácil formular principios como empresa joven. Todavía no hay ningún gran cliente cuyos ingresos representen de repente un tercio del presupuesto anual. Ningún inversor que exija otra lógica de crecimiento. Ningún gran grupo de usuarios que reclame una función que, aunque económicamente atractiva, choque con nuestras propias reglas.

Estas situaciones llegarán si FlameP alcanza el éxito.

Entonces se verá si «flujo de valor antes que extracción» era una frase o una regla.

Quizá descubramos que una idea concreta no funciona.

Quizá tengamos que cambiar el mecanismo.

Quizá discutamos sobre decisiones concretas.

Para mí, eso no es un problema.

Lo problemático sería otra cosa: que más adelante explicáramos por qué, lamentablemente, nuestros principios originales ya no son aplicables porque la empresa se ha vuelto demasiado importante.

11. Conclusión: el valor también debe permanecer en FlameP

Por eso queremos concluir defendiendo una vez más nuestra estrella polar frente a una posible interpretación equivocada.

El valor no debe terminar en FlameP.

Pero, naturalmente, el valor debe permanecer en FlameP.

Lo suficiente para ser independientes.

Lo suficiente para pagar bien a las personas.

Lo suficiente para no tener que vender nuestros principios ante el primer problema económico.

Lo suficiente para desarrollar tecnología, en vez de limitarnos a revender los sistemas de otros.

Lo suficiente para soportar errores.

Lo suficiente para poder crecer.

¿Puede el valor permanecer en la empresa, o llegará un momento en que todo flujo de valor apunte en una sola dirección?

De los usuarios hacia nosotros.

De los empleados hacia nosotros.

Del contexto personal hacia nosotros.

De las ganancias de productividad hacia nosotros.

De los recursos sociales hacia nosotros.

Y al final, quizá, de nosotros hacia los inversores.

Una empresa no es un agujero negro; al menos, nosotros no queremos construir uno.

FlameP debe ser un sistema económico que reciba valor, genere valor nuevo y transfiera una parte de él.

A las personas que lo utilizan.

A quienes trabajan en él.

A su propio futuro.

Y a lugares donde el valor económico de mercado y el valor humano no son lo mismo.

El valor no debe terminar en FlameP.

Esa es nuestra estrella polar.

¿Qué hacemos con el valor que hemos creado juntos?