La valeur ne doit pas s’arrêter à FlameP

1. La grande question de la répartition reste à venir

UN Trade and Development estime que le marché mondial de l’intelligence artificielle pourrait passer d’environ 189 milliards de dollars en 2023 à quelque 4,8 billions de dollars en 2033. Dans le même temps, l’organisation met en garde contre une concentration remarquable : 100 entreprises représentaient en 2022 environ 40 pour cent des dépenses mondiales de recherche et développement des entreprises. À l’exception d’entreprises chinoises, aucune d’entre elles n’avait son siège dans un pays en développement. Selon la teneur des propos de l’UNCTAD, l’IA pourrait générer une immense prospérité, mais elle n’est nullement inclusive par nature.

Ce n’est pas, de prime abord, une accusation morale. Quiconque investit des milliards dans des modèles, des centres de données, des puces et la recherche attend un rendement. La technologie exige du capital. Les grands modèles en exigent énormément.

Mais les choses deviennent intéressantes lorsqu’on change de perspective.

La Banque mondiale décrit pour 2025 une infrastructure d’IA déjà répartie de manière extrêmement inégale sur le plan géographique. Environ 77 pour cent de la capacité commerciale mondiale des centres de données se trouvaient, à la mi-2025, dans des pays à revenu élevé. Les pays à faible revenu en concentraient moins de 0,1 pour cent. La Banque résume en quatre termes les conditions nécessaires à une participation autonome à l’IA : connectivité, puissance de calcul, contexte local et compétences. Ceux qui en disposent peu risquent surtout de consommer l’IA, au lieu de pouvoir la façonner en fonction de leurs propres besoins.

C’est le premier niveau de répartition.

Le second se situe au sein de nos entreprises.

Lorsqu’une personne accomplit avec l’aide de l’IA, en deux heures, ce qui lui prenait auparavant une journée de travail, six heures ont été créées. Du moins en théorie.

Seulement voilà : à qui appartiennent-elles ?

À l’entreprise, qui attend désormais quatre fois plus de travail ?

Au client, parce que la prestation devient moins chère ?

À l’employé, qui peut rentrer plus tôt chez lui ?

À l’État, par l’intermédiaire de recettes fiscales supplémentaires ?

Aux propriétaires, sous la forme d’une marge accrue ?

Ou bien le gain d’efficacité conduit-il finalement surtout à produire encore davantage dans le même laps de temps ?

Dans ses recherches les plus récentes, l’Organisation internationale du Travail ne parvient pas à la conclusion simpliste selon laquelle l’IA va désormais supprimer en masse des professions entières. Dans un premier temps, il est plus probable que certaines tâches et certains processus de travail se transforment. Selon l’ILO, environ un travailleur sur quatre dans le monde exerce une profession susceptible d’être touchée d’une manière ou d’une autre par l’IA générative. Les recherches empiriques de 2026 montrent également que les effets sur la productivité dépendent fortement de la manière dont l’IA est effectivement intégrée au travail.

2. Qu’est-ce que la valeur, au juste ?

Nous sommes désormais devenus prudents lorsque les entreprises parlent de « valeur ».

On parle de beaucoup de choses, mais il s’agit généralement d’argent.

Au moins, cela se mesure honnêtement. Un client paie 50 euros. L’entreprise a réalisé du chiffre d’affaires. Après déduction des coûts, il reste quelque chose.

Mais un produit numérique crée bien davantage.

Si FlameP épargne trois heures de travail à une personne, ces trois heures constituent également de la valeur.

Si quelqu’un prend une décision qu’il repoussait depuis des semaines, cela aussi constitue de la valeur.

Si une personne comprend pour la première fois une information complexe parce qu’elle lui est expliquée non pas dans un jargon spécialisé, mais dans sa langue, de la valeur est créée.

Lorsqu’une entreprise permet à ses employés d’utiliser l’IA sans confier l’intégralité de son contexte interne à un seul Provider, il se crée également quelque chose qui ne se facture pas facilement.

Et lorsqu’un utilisateur travaille avec un système pendant des années, une forme de valeur particulièrement intéressante apparaît : le contexte.

Le système finit par savoir comment cette personne pense, comment elle écrit, sur quoi elle travaille, ce qui a déjà été essayé, ce qu’elle rejette, quelles décisions ont été prises et lesquelles ont ensuite été regrettées.

C’est un actif.

L’économie numérique nous a habitués à ce que cet actif revienne, d’une manière ou d’une autre, à celui sur les serveurs duquel il est créé. On peut exporter, supprimer, voire transférer ses données. Mais la cohérence d’ensemble, la relation de travail entre l’humain et le système qui s’est construite au fil des années, reste souvent profondément ancrée dans la logique du fournisseur.

Pour FlameP, c’est précisément l’un des points où commence notre conception du flux de valeur.

Pour nous, elle commence par la question de savoir quelle part de la valeur créée nous sommes même en droit de nous approprier.

3. Une entreprise peut aussi être payée en temps et en dépendance

C’est plus compliqué qu’il n’y paraît au premier abord.

Car l’utilisateur ne paie pas un produit numérique uniquement avec de l’argent.

Il paie éventuellement avec son attention. Avec ses habitudes. Avec ses données. Avec un coût de changement toujours plus élevé. Avec son temps.

Ces formes de paiement n’apparaissent simplement pas dans le même calcul des coûts.

Un modèle économique numérique peut connaître une réussite économique extraordinaire parce qu’il transforme quelque chose de profondément humain en bien rare : la capacité de s’arrêter.

Cela vaut particulièrement pour les plateformes dont le chiffre d’affaires dépend directement ou indirectement de la durée d’utilisation. Plus de temps produit davantage de signaux, davantage d’espace publicitaire et davantage de possibilités d’interactions supplémentaires.

Avec l’IA, ce mécanisme devient encore plus intéressant. Elle n’a pas besoin d’un flux infini de contenus existants. Elle peut elle-même en produire sans cesse de nouveaux.

Encore une analyse. Encore une perspective. Encore une variante. Encore une simulation. Encore un contre-argument.

À un moment donné, on ne sait plus si la réponse supplémentaire améliore le problème ou ne fait que prolonger le processus.

C’est pourquoi, pour nous, « la conclusion avant la rétention » relève de la même étoile polaire que le flux de valeur.

Une fois qu’un utilisateur a résolu sa question, le gain de valeur peut consister pour lui à fermer FlameP.

Cela paraît étonnamment banal. Pour un modèle économique numérique, ça ne l’est pas.

Car nous renonçons ainsi, au moins en principe, à une équation très commode :

Davantage d’utilisation égale davantage de réussite.

La question importante pour nous est la suivante : l’utilisation a-t-elle produit quelque chose qui subsiste en dehors de FlameP ?

Un texte achevé. Une décision qui peut être prise. Une information qui a été comprise. Une prochaine étape. Ou encore la prise de conscience qu’il faut maintenant un humain, et non une machine.

Si nous constatons plus tard que des personnes passent des heures dans FlameP, le simple chiffre d’utilisation ne nous suffira donc pas. C’est peut-être une réussite. Mais peut-être n’avons-nous trouvé qu’un moyen très élégant de leur faire perdre leur temps.

4. Le flux de valeur n’est pas une manière plus aimable de parler de dons

Les entreprises peuvent être extrêmement rentables, puis consacrer une partie de leurs bénéfices à une bonne cause. Il n’y a rien de mal à cela. Au contraire. De nombreuses organisations ne pourraient pas travailler sans ces fonds.

Ce n’est simplement pas ce que nous entendons par flux de valeur.

Pour moi, la responsabilité sociale d’une entreprise ne commence pas là où la création de valeur proprement dite est achevée.

Elle commence bien plus tôt : lorsqu’on se demande comment un produit gagne de l’argent, de quelles données il a besoin pour cela, si la technologie donne davantage de liberté à un employé ou lui impose seulement des objectifs plus élevés.

Lorsqu’on se demande si une application est également conçue pour des personnes dont l’attrait économique est faible pour le marché, quelle langue une personne doit parler pour pouvoir seulement participer ou — et cette liste n’est pas exhaustive — si l’impact social fait partie de la structure des coûts ou s’il est financé plus tard avec ce qui reste par hasard.

L’OECD conçoit désormais l’entrepreneuriat responsable de manière tout aussi large. Ses principes directeurs couvrent non seulement l’environnement et les droits du travail, mais également les droits humains, les intérêts des consommateurs, la publication d’informations ainsi que la science et la technologie. Les entreprises doivent apporter des contributions économiques et sociales positives tout en identifiant et en limitant les éventuels effets négatifs de leurs produits et de leurs activités.

Pour nous, le flux de valeur signifie penser à la répartition de la valeur dès la conception / dès notre fondation.

5. Cela paraît bien. Jusqu’à ce que l’argent manque.

Supposons que FlameP fonctionne. Le nombre d’utilisateurs augmente. Nous passons un bon mois. Il reste de l’argent.

Nous pourrions bien sûr en consacrer immédiatement une partie à des projets sociaux.

Puis un Provider important augmente son prix. Nous devons financer des travaux de sécurité supplémentaires. Un concurrent se développe plus rapidement. Nous avons besoin de nouvelles recrues. La réserve de liquidités ne suffit que pour quatre mois.

Est-il alors plus responsable de redistribuer l’argent ? Ou de le conserver dans l’entreprise ?

Quiconque ne considère la responsabilité sociale que comme une question morale simplifie trop les choses à ce stade.

Une entreprise qui n’est pas stable peut difficilement apporter une aide stable à long terme.

Nous le savons suffisamment grâce aux projets sociaux. Une initiative qui dépend de la prochaine subvention peut accomplir un travail remarquable tout en restant constamment au bord de la disparition. Les employés ignorent si leur poste continuera d’être financé. Des programmes sont lancés, puis arrêtés. Les bonnes intentions ne remplacent pas une réserve.

C’est précisément ce que nous ne voulons pas reproduire chez FlameP.

Notre étoile polaire ne peut donc pas être : redistribuer autant d’argent que possible, aussi vite que possible.

Elle est la suivante : répartir la valeur de façon à renforcer le système dans son ensemble.

Il serait absurde de définir la responsabilité sociale de telle sorte qu’elle aboutisse à une entreprise économiquement fragile, tandis qu’un concurrent qui investit chaque euro disponible dans la croissance est cent fois plus grand au bout de cinq ans.

FlameP a donc besoin de bénéfices, de réserves et d’investissements.

Et, un jour, nous aurons besoin d’une règle solide définissant quelle valeur économique doit rester dans l’entreprise et laquelle peut continuer à circuler.

Aujourd’hui, nous ne connaissons pas ce chiffre.

Et nous ne l’inventerons pas simplement parce que « dix pour cent pour une bonne cause » rend bien sur un site web.

6. Le marché ne voit pas les besoins. Il ne voit que la demande solvable

Il existe pour nous une deuxième raison pour laquelle une partie de la valeur doit continuer à circuler.

Les marchés sont remarquablement doués pour concevoir des offres destinées aux personnes qui peuvent acheter quelque chose.

Ils le sont nettement moins lorsqu’il s’agit de concevoir des offres pour des personnes qui ont un besoin urgent de quelque chose, mais disposent d’un faible pouvoir d’achat.

Ce n’est pas une défaillance morale du marché. C’est, tout simplement, son mode de fonctionnement.

Une entreprise investit là où l’investissement sera vraisemblablement rentable.

Pour l’anglais, il existe d’excellents modèles, d’immenses corpus de données et un marché considérable.

La situation est différente pour les petites langues présentant peu d’intérêt économique. UNESCO met donc en garde contre une nouvelle forme d’inégalité linguistique numérique et a présenté en 2025 une feuille de route mondiale pour le multilinguisme à l’ère numérique. Elle accorde une attention particulière aux langues peu dotées en ressources, menacées et autochtones, ainsi qu’à la possibilité pour ces communautés de participer elles aussi aux modèles de langage, à la traduction automatique et à la reconnaissance vocale.

C’est ici que notre étoile polaire devient très concrète.

Si nous gagnons de l’argent grâce à des applications commerciales et pouvons ensuite employer une partie des capacités techniques pour des applications qui ne seraient pas rentables selon les critères classiques du marché, un flux de valeur est créé.

Si un composant linguistique que nous développons de toute façon permet ultérieurement l’accès à des personnes dont la langue ne présente aucun intérêt économique pour les grands fournisseurs, la valeur circule également.

Si des connaissances développées pour un client professionnel payant contribuent structurellement à améliorer une application gratuite ou fortement subventionnée, la valeur circule.

7. Méfions-nous des belles histoires

Il est très facile de raconter l’impact social.

Quelques chiffres, des photos, des personnes dont la vie aurait prétendument changé. Le tout accompagné d’un graphique avec une flèche orientée vers le haut.

Presque toutes les entreprises finissent par trouver un indicateur qui présente bien.

Chez FlameP, nous voulons essayer de rendre ce réflexe aussi difficile que possible.

Dans son guide sur la mesure de l’impact, l’OECD souligne précisément ce problème. Les activités, les résultats et l’impact social réel ne sont pas la même chose. Atteindre cent personnes ne permet pas encore de savoir si quelque chose s’est amélioré pour ces cent personnes. Une mesure sérieuse de l’impact exige des preuves, des indicateurs appropriés et la conscience qu’il est souvent difficile de distinguer la cause de l’effet. Elle doit également contribuer à éviter ce que l’on appelle l’Impact Washing.

Cela paraît aride ; nous trouvons cela remarquablement salutaire.

Si FlameP réserve un jour 10.000 euros à un programme social, cela ne signifie pas que 10.000 euros d’impact social ont déjà été créés.

Lorsque nous promettons l’argent, il n’est pas encore arrivé ; lorsqu’il a été transféré, nous ne savons pas encore ce qu’il a produit.

Et si 2.000 personnes ont ouvert une application, nous ne savons pas encore si elle leur a été utile.

Ces distinctions doivent rester visibles.

Nous souhaitons pouvoir déclarer publiquement, non pas un jour lointain, mais dès que possible :

Ceci a été généré, ceci était nécessaire aux activités et aux réserves, ceci a été affecté à un programme, ceci a effectivement été versé, ceci est arrivé de manière vérifiable.

Et, dans la mesure où nous pouvons l’évaluer sérieusement, voici ce qui en a résulté.

C’est peut-être moins sexy qu’un grand Impact Counter sur le site web.

Mais alors, ce sera simplement moins sexy.

8. Il existe une autre répartition dont presque personne ne parle

Le Human Development Report des Nations Unies porte en 2025 un sous-titre remarquable : A matter of choice. Une question de choix.

Les auteurs ne cherchent justement pas à prédire si l’IA sauvera ou détruira l’humanité. Ils posent une autre question : quelles décisions les sociétés doivent-elles prendre pour que l’IA étende les capacités humaines ?

Cela nous plaît, car cela replace la responsabilité au bon endroit.

En matière de technologie, nous aimons faire comme si l’avenir s’imposait à nous.

Les modèles deviennent plus performants, les emplois se transforment, les données augmentent, l’automatisation progresse.

Tout cela relève de décisions.

Une entreprise décide si elle traduit intégralement un gain de productivité en davantage de production.

Elle décide de la quantité de contexte qu’un système reçoit par défaut, si l’utilisateur est incité à passer à l’interaction suivante après avoir terminé sa tâche, si une langue peu rentable est prise en charge, ce qu’il advient des bénéfices, et même quels indicateurs définissent la réussite.

Bien entendu, ces décisions ne se prennent pas en vase clos. La concurrence, le capital, la réglementation et les souhaits des clients imposent des limites.

9. Quatre bilans

Nous imaginons donc qu’à l’avenir, nous devrons examiner FlameP à travers au moins quatre bilans différents.

Le premier est banal et indispensable : le bilan économique.

Gagnons-nous de l’argent ? Pouvons-nous payer nos factures ? Disposons-nous de réserves suffisantes ? Pouvons-nous nous développer et croître ?

Le deuxième appartient à l’utilisateur.

De la valeur a-t-elle réellement été créée pour lui ? A-t-il gagné du temps ? Achevé une tâche ? Compris quelque chose ? Préparé une meilleure décision ? Ou avons-nous simplement produit beaucoup de texte ?

Le troisième concerne notre intégrité.

Quelles données étaient nécessaires ? Lesquelles ne l’étaient pas ? Quels Providers sont intervenus ? Le contexte n’a-t-il été utilisé que là où il était nécessaire ? Avons-nous achevé une tâche ou l’avons-nous artificiellement prolongée ?

Et il existe ensuite un quatrième bilan.

Qu’est-il advenu de la valeur créée au-delà de l’échange immédiat entre le client et FlameP ?

Quel travail a-t-elle financé ?

Quelles capacités ont été développées ?

Quels accès ont été créés ?

Quels programmes sociaux ont été soutenus ?

Qu’est-ce qui a seulement été promis ?

Qu’est-ce qui est réellement arrivé ?

Ces quatre bilans se contrediront.

C’est aussi sûr que l’amen à l’église.

Un bénéfice maximal peut produire un mauvais bilan pour l’utilisateur.

Un flux généreux de valeur sociale peut fragiliser financièrement une entreprise.

Une minimisation maximale des données peut rendre un produit moins bon.

Un produit qui laisse les personnes repartir le plus vite possible renonce peut-être à des revenus qu’un concurrent serait heureux d’empocher.

Il n’existe aucun algorithme capable de résoudre ces conflits à notre place. Nous seuls pouvons le faire.

10. Que se passera-t-il si nous réussissons ?

Pour le moment, une grande partie de tout cela reste théorique.

FlameP n’en est qu’à ses débuts.

Il est relativement facile de formuler des principes lorsqu’on est une jeune entreprise. Il n’existe pas encore de grand client dont le chiffre d’affaires représente soudain un tiers du budget annuel. Aucun investisseur n’exige une autre logique de croissance. Aucun grand groupe d’utilisateurs ne réclame une fonction certes attrayante économiquement, mais contraire à nos propres règles.

De telles situations se présenteront si FlameP réussit.

Nous verrons alors si « le flux de valeur avant l’extraction » était une phrase ou une règle.

Peut-être constaterons-nous qu’une idée particulière ne fonctionne pas.

Peut-être devrons-nous modifier le mécanisme.

Peut-être nous disputerons-nous au sujet de certaines décisions.

Cela ne me pose aucun problème.

Ce qui serait problématique serait tout autre chose : que nous expliquions plus tard pourquoi nos principes initiaux ne sont malheureusement plus valables, parce que l’entreprise est devenue entre-temps trop importante.

11. Conclusion : la valeur doit aussi rester chez FlameP

C’est pourquoi nous voulons, pour finir, défendre une fois encore notre étoile polaire contre le malentendu qu’elle pourrait susciter.

La valeur ne doit pas finir chez FlameP.

Mais, bien entendu, de la valeur doit rester chez FlameP.

Assez pour être indépendants.

Assez pour bien rémunérer les personnes.

Assez pour ne pas devoir vendre nos principes au premier problème économique.

Assez pour développer des technologies, plutôt que de simplement revendre les systèmes des autres.

Assez pour supporter les erreurs.

Assez pour pouvoir croître.

La valeur peut-elle rester dans l’entreprise, ou bien chaque flux de valeur finit-il par ne plus aller que dans une seule direction ?

Des utilisateurs vers nous.

Des employés vers nous.

Du contexte personnel vers nous.

Des gains de productivité vers nous.

Des ressources de la société vers nous.

Et, à la fin, peut-être de nous vers les apporteurs de capitaux.

Une entreprise n’est pas un trou noir ; du moins, nous ne voulons pas en construire un.

FlameP doit être un système économique qui absorbe de la valeur, crée une nouvelle valeur et en transmet une partie.

Aux personnes qui l’utilisent.

À celles qui y travaillent.

À son propre avenir.

Et aux endroits où la valeur économique de marché et la valeur humaine ne sont pas identiques.

La valeur ne doit pas finir chez FlameP.

C’est notre étoile polaire.

Que faisons-nous de la valeur que nous avons créée ensemble ?